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重庆成人演讲哪家好

来源:http://www.cqyjkc.com/news/996.html发布时间:2018-05-31

重庆成人演讲哪家好

  

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  (2)另一股份制商业银行的分支机构,看到别的银行办的“行动学习”很火爆,就邀请外部机构为其约60名基层干部进行为期一个月的“领导力提升行动学习项目”,主要内容包括课堂培训,课堂培训和课堂培训……

 

  (3)某股份制商业银行一级分行为提升其网点银行保险销售能力,聘请外部培训机构为其进行为期三个月的“辅销培训”——既安排了相关的课堂培训,也安排培训机构资深销售专家在网点为一线行员做现场示范和辅导。这家分行为了激发外部培训机构的斗志,还“创造性”地引入两家培训机构,让它们分别带两个管辖行的下属几个网点,并将两个管辖行的业绩提升作为两家培训机构的评价指标……

 

  类似这样的例子举不胜举,最终的结果也就不言而喻了。培训主办方为了收到预期的效果可谓用心良苦,煞费苦心,可是最终结果似乎总是那么不尽如人意。究竟什么地方出了问题?导致培训效果差强人意的原因又是什么呢?

 

  诚然,培训的目的是改善绩效。但是影响培训效果,或者说影响绩效改善的因素有很多,包括组织内制度是否健全,系统是否匹配,岗位设置是否有效,人员招聘是否合格等等。换句话说,“当绩效出现问题的时候,培训不是唯一的解决方案”。

 

  就培训本身而言,对于培训的定位以及培训前的规划都会对培训的效果造成相当程度的影响。

 

  培训的定位

 

  从概念上讲,培训有一个明确的目的,就是为提高人们实际工作能力、改善绩效而实施的有步骤、有计划的介入行为。

 

  这里有两层含义

   (1)培训的目的是通过提升受训者的能力来改善其自身的绩效,而非培训者直接帮助受训者提升绩效,是“授人以渔”,而非“授人以鱼”,此其一。很多培训主办方,尤其以业务部门主办的培训在这方面的偏差更为明显,最常见的就是希望培训老师能够编写一些话术,让受训者死记硬背,美其名曰“简单复制”,并且配以“话术通关”考试,弄的学员不但只知其一、不知其二,不会举一反三、触类旁通,而且还会产生严重的依赖性。

 

  甚至有些主办者会要求培训老师帮助学员谈单,同样冠之以“示范”的名号,久而久之,就一直“示范”下去了。上述案例C的本意是加强两家培训机构的竞争意识,促进二者更加用心培训和辅导。但客观上导致两家培训机构为了自己的名声和竞争优势,一定会使出浑身解数提升网点业绩。而短期内提升业绩最有效的方式是有经验的老师自己做而非辅导需要培训的行员来做,而且也不能排除杀鸡取卵、误导销售的情况出现。表面上看起来经过三个月的“培训”,网点业绩同比增长,但是三个月以后,尤其当培训人员撤出网点以后,行员自身的能力并没有得到有效提升,反而出现“断奶”现象,业绩也有可能因前期的竭泽而渔而出现停滞或者下滑。这就是一个典型的对于培训定位不清,把“培训”当“营销”,变“‘教’学员做“为“‘帮’学员做”的案例。

 

  (2)培训是一个有步骤、有计划的过程,而非仅仅一、两个行动。很多银行鉴于费用、行程、人员调度等多方面因素的考虑,往往只能安排一次、两次集中培训,后期没有相应的跟进与管控,导致学员听课时欢声笑语、热血沸腾,回到网点波澜不惊,最终销声匿迹。案例B就是很大程度上没有理解“行动学习”的本质,定位不清晰,试图用一、两次集中培训解决“行动学习”的问题。

 

  当然,除了没有把培训定位成“过程”以外,在培训的执行过程中也有很多值得商榷的地方:培训前的规划、培训中的质量控制以及培训后的跟进、落实,等等。其中尤以培训前的规划对于培训效果的影响最为显著——所谓失之毫厘谬以千里,而这也是目前银行培训相对薄弱的地方。

 

  培训前的规划

 

  培训效果的好坏,三分取决于课内,七分取决于课外。而这“七分课外”当中又有很大程度要看培训前的计划和准备。因篇幅所限,这里重点从实操层面讨论受训对象的选择、培训需求的确定以及培训机构的甄别。

 

  a)受训对象的选择

 

  培训三要素通常是指“学员-内容-时间”,即对什么样的“学员”用多长“时间”进行有关什么“内容”的培训。其中“学员”,即受训对象的选择对于培训效果而言至关重要。

 

  常见的现象是培训主办方出于“公平”、“利于操作”等诸多因素的考虑,将不同年资、不同岗位的人放在一起培训:年资浅了,太深的内容接受不了;年资深了,太浅的内容吸引不了注意力;营销岗位的人听后台的流程迷迷糊糊,后台风控的人听营销案例没有感觉。总之弄得谁也不满意!

 

  此外,很多银行特别重视一线员工的培训,大堂助理、低柜、高柜、贵宾理财,等等,应有尽有,有时甚至有些过度培训。主管层级以上的培训却少之又少,网点主任、支行行长层级的培训更是难得一见。这种安排的弊端在于行员在课堂里接受了较为科学、合理的理念灌输和技巧训练,回到实际工作中又淹没在“习惯”、“常规”和“考核”当中。

 

  例如,某行为一线个金行员分批进行《个金营销技巧》的轮训,接受了“需求导向”、“客户为中心”、“资产配置”、“顾问式营销”等理念和技巧的训练,回到网点,主管告诉TA“你这样一直问、问、问,啥时才能把产品卖出去?这么高的收益一比不就得了?!”网点主任说“你不能这么教条,咱们现在基金销量全行垫底,你还不卖基金?”然后网点主任和个金主管互相对视、异口同声:“这个培训有啥用嘛!”

 

  类似这样的培训,需要先给个金主管、网点主任、分行产品经理、甚至个金部有关领导传导相关理念,如果有条件的话,最好能结合相关理念调整相关的考核指标。这条线理顺了,后面再进行行员的培训水到渠成,事半功倍!

 

  同样,近几年一些银行尝试将原有专职风控的“业务经理”转成“内控副行长”,为他们安排《角色转型与定位》的相关培训。如果也能相应地为支行行长、网点主任(而不单单只是内控副行长)安排相应的培训或研讨,会对后期内控副行长开展工作帮助很大。

 

  除了受训对象,受训人数也是影响培训效果的一个因素。很多银行考虑到安排外部定制化培训会产生一定的费用,因此恨不得在一次培训中安排尽可能多的学员,从开头计划的三四十人,到后期调整的五六十人,到培训执行当天一下安排了七八十人。

 

  现在银行的定制化培训,尤其是技巧类、实战类的培训,例如《营销技巧》、《表达技巧》、《员工辅导》等,它不等同于过往“公开课”的理念传输。为了强化培训效果,授课过程中通常会安排案例分析或者角色扮演等实际演练和操作的部分,因此往往会采用小组式培训的形式。如果学员总数较大,又按照这样的要求分小组,就可能一个班有十个,甚至十几个小组,如果就一个问题发表观点,一轮下来就已经要花费很长的时间,效果可想而知了。

 

  b)培训需求的确定

 

  在过往以培训“产品导向”的形式下,往往首先关注授课内容,动辄就要外部培训机构提供“课程大纲”,感觉大纲的内容很“丰富”,很“充实”,有很多理论模型,“料”很“足”就感觉不错,起码在内心里给自己安慰,觉得这钱花得值得。殊不知这些内容是否满足本行需要?更不要提这么“足”的“料”在限定时间内如何实现?若蜻蜓点水、面面俱到,那效果又如何?

 

  在与外部机构接触以前,先尝试问自己三个问题:

 

  “这次培训主要面向哪些人?”——解决受训对象的问题;


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对策:你可以这样回答:“在大家的帮助下,我曾经带领大家……”这样的回答既显示了自己积极主动、团结协作、勇于进取的一面,同时又表明自己尊重别人的劳动,显得客观、公平。   陷阱四   “真对不起,我们不能录用你!”   分析:面试过程往往是应聘者与面试官之间斗智斗勇的过程。一些面试官可能会问一些极为刁钻或是让人感到非常尴尬的问题,以检验应聘者的心理承受能力。有时他们甚至会用一个明显不友好的发问,或是用怀疑、尖锐、单刀直入的眼神,使应聘者心理防线完全崩溃。如果这个时候你被激怒,或者完全失去了信心,那你可就中了圈套了。   对策:面对面试官的咄咄逼人,当你黔驴技穷的时候,别忘了应战绝招:微笑着面对挑战。   因为一个真正的智者,无论在任何情况下,都应该永远保持智慧与谦和的微笑。   招聘者向应聘人员提供提问机会,既能更好地实现应聘与招聘间的双向沟通,营造相互尊重的良好氛围,也是测试应聘人员综合素质的一种方式,但是,许多应聘人员在面对“你还有什么问题需要问我?”或“还有什么需要我进一步说明?”这类问话时,却显得措手不及,使下一轮面试机会“付之东流”。
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